Вроде всё на месте: цели поставлены, квартальные встречи проходят, сотрудники получают фидбэк. Но что-то не так. Один сотрудник считает, что ему просто «выдали приговор», другой — не понимает, зачем вообще весь этот процесс. А третий честно говорит: «Я просто постараюсь пережить очередной раунд».
Почему оценки performance management не работают? Потому что сами по себе они не развивают — развивает контекст, диалог и поддержка. Поговорим о том, как перестроить процесс управления эффективностью сотрудников, чтобы он работал на рост команды.
Вроде система работает, только сотрудники не растут
Выстроенная система performance management может впечатлять: есть матрицы, грейды, SMART-цели, рейтинги. Команда заполняет формы, проходит встречи, получает баллы, но развития не происходит. Почему? Потому что когда сотрудники воспринимают процесс как «экзамен с итоговой оценкой», он перестает быть инструментом роста и превращается в формальность.
Наш герой Матвей — руководитель отдела продаж с 5-летним опытом в крупном холдинге, знает, как приводить команду к высоким показателям и помогать ей расти. Придя в новую компанию, он был уверен, что сможет масштабировать свой опыт.
Но реальность оказалась другой. Система performance management в компании сводилась к минимуму: раз в полгода нужно было заполнить анкету самооценки, провести короткую встречу с HR и получить итоговую «оценку» по шкале от 1 до 5. Никакой конкретики, никакой связи с обучением или карьерой. Руководители отправляли обратную связь письмом, без обсуждения и без диалога.
Матвей прошел этот путь один раз и понял: в такой модели его команда не будет развиваться. Сотрудники заполняли формы, стараясь соответствовать ожиданиям, но не видели в этом смысла. Даже сильные инициативы оставались незамеченными, а зоны роста — необсужденными. Это не способствовало ни развитию команды, ни повышению эффективности деятельности персонала.
Почему performance management не только про цифры
После неудачного опыта с оценками «ради галочки» Матвей задался вопросом: что вообще должно лежать в основе системы performance management?
Он начал копать глубже и понял: перфоманс менеджмент это не просто набор KPI и графиков. Это, прежде всего, культура — культура диалога, прозрачности и роста. Если всё сводится к одной оценке дважды в год, смысла в этом нет. Зато если сотрудники и руководители постоянно обсуждают цели, прогресс и зоны развития — начинается движение.
Настоящее управление эффективностью команды отвечает не на вопрос «насколько ты хорош по шкале от 1 до 5», а на более важные вопросы:
- К чему мы идем как команда?
- Какой вклад в это вносит каждый?
- Что мешает расти и как помочь это преодолеть?
Матвей понял: регулярные и честные разговоры дают больше, чем любые таблицы. Люди перестают бояться оценки и начинают видеть в ней ориентир.
Почему старый подход «оценки» не работает
Матвей не один столкнулся с тем, что формальные подходы не приносят результата. Согласно Gartner, 82 % HR-лидеров признают, что процессы performance management не достигают своих целей.
Причины, почему традиционный подход не приносит результата, часто называются так:
- процесс перегружен шаблонами и ручной работой;
- руководители не умеют давать развивающую обратную связь;
- сотрудники не видят практической пользы в оценках, а вместо этого ощущают стресс и недоверие.
От отчета к разговору: идея Матвея
Вместо попыток сломать систему сверху, Матвей решил начать с малого — с изменений внутри своей команды. Вместо формальной оценки по шкале Матвей ввел простую практику: раз в квартал он встречался с каждым сотрудником один на один. Он убрал из процесса таблицы и оценки, сделав ставку на живой диалог. Вместо формальной обратной связи — четыре простых вопроса, которые стали основой нового подхода:
- Что у тебя получилось и почему?
- Где были трудности?
- Чему ты научился за это время?
- Что тебе нужно, чтобы двигаться дальше?
Сначала сотрудники отнеслись к встречам с недоверием, но уже через пару раундов включились в процесс. Они стали приходить с вопросами к Матвею, запрашивать фидбэк и обсуждать, что можно улучшить. Диалог стал привычной частью работы, где каждый понимал свою зону ответственности и знал, что может рассчитывать на поддержку со стороны руководителя. Такой подход положил начало новому стилю управления результативностью и стал естественным шагом к повышению эффективности персонала.
Управление эффективностью сотрудников перестало быть формальной процедурой, а превратилось в регулярную практику развития. Команда не просто выполняла план, а осознанно двигалась к общей цели.Более того, работа над развитием стала частью повседневной деятельности и встроилась в культуру организации.
Что изменил Матвей: пять принципов, которые сработали
1. Гибкие цели и живой диалог
Матвей отказался от жесткого планирования на полгода вперед. Вместо этого он встречался с командой раз в месяц, чтобы обсудить цели, откорректировать приоритеты и сверить фокус. Если появлялись новые задачи или менялся контекст — цели пересматривались вместе.
2. Регулярная обратная связь
Формальные отчеты раз в полгода уступили место коротким встречам каждую неделю. Матвей тратил по 10–15 минут, чтобы обсудить с каждым сотрудником текущие задачи, трудности и небольшие успехи. Благодаря этому команда не накапливала проблемы, а решала их по ходу.
3. Руководитель — не оценщик, а коуч
Чтобы поддерживать людей, Матвей прошел обучение по управленческому коучингу. Он научился задавать открытые вопросы, помогать формулировать цели и выстраивать путь к ним. На встречах он больше слушал, чем говорил, — и команда начала активнее брать ответственность за свои шаги.
4. Цифровой инструмент — помощник
Вместо таблиц и сложных форм Матвей начал использовать цифровую платформу — Motivity. В ней каждый сотрудник видел свои цели по результатам оценки 360, отслеживал прогресс по обучению и шаги в индивидуальном плане развития.
Система показывала каждому члену команды, какие компетенции нужно усилить, какие курсы уже пройдены и что запланировано дальше. Кроме того, сотрудники получали обратную связь не только от руководителя, но и от коллег и всё это фиксировалось в одном окне.
5. Рост встроен в процесс
Каждая встреча завершалась мини-планом на будущее: один шаг, который сотрудник берет на себя до следующей сессии. Все договоренности фиксировались в системе. Так можно было отслеживать прогресс, возвращаться к договоренностям и видеть личные точки роста.
Что случилось с командой Матвея после перезапуска
Через полгода после внедрения новой практики performance management команда Матвея начала стабильно расти без стресса и выгорания.
- Каждый второй сотрудник инициировал собственный ИПР. Кто-то решил прокачать презентационные навыки, кто-то — освоить новый сегмент продаж, а кто-то впервые открыто заговорил о смене роли внутри отдела.
- Начали поступать инициативы от самих сотрудников. Коллеги предлагали улучшения в работе с клиентами, делились идеями по автоматизации рутинных задач и брали на себя небольшие внутренние проекты.
- Вырос уровень вовлеченности. По внутреннему опросу, 78% участников команды отметили, что стали чувствовать поддержку и интерес со стороны руководителя. Снизилось напряжение перед ежемесячными встречами — люди больше не боялись обсуждать слабые стороны.
- Матвей сменил стиль управления. Он стал меньше контролировать команду, а стал больше — сопровождать. Делегировал, наставлял, помогал сформулировать цели. Он освободил свое время и сосредоточился на развитии команды и стратегических задачах.
Эти изменения произошли не за счет новых инструментов или бюджета, а благодаря тому, что управление эффективностью команды стало живым, регулярным и ориентированным на человека.
Финал, в котором всё на своих местах
Матвей убедился на практике: показатели эффективности управления персоналом работают тогда, когда за ними стоит живой разговор, а не формальная оценка. Слушать, замечать и поддерживать команду – порой важнее баллов и рейтингов.
Когда у людей есть ясные цели, пространство для роста и доверие со стороны руководителя, они работают слаженно и берут на себя ответственность, а руководитель фокусируется на росте бизнеса — без микроменеджмента и выгорания.
Eщё по теме
